TEMA BROJA - PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI

Pripremio: Zvezdan Horvat

Radne organizacije sutra

Posvećenost zaposlenih, pre svega

Kakve će biti organizacije u budućnosti? Ako želimo da odgovorimo na ovo pitanje, moramo pogledati lekcije iz prošlosti a potom sagledati šta se zbiva u sadašnjem trenutku i pokušati da predvidimo kako će organizacije izgledati u narednom periodu. Ključno pitanje iz prošlosti je: zašto su neke organizacije živele i još žive veoma dugo?

Najstarija kompanija do pre koju godinu je bila “Kongo Gumi”, građevinska firma iz Osake, osnovana 578. godine koja je bila specijalizovana za gradnju šinto hramova. Bankrotirala je 2007. godine. Kada je 41. generacija bila na čelu i vodila posao, organizacija se preinvestirala i propala. Preuzela ju je druga firma i sada deluju unutar nje. Šta možemo naučiti iz ovoga?

U svakoj generaciji vođa je bio najsposobniji član porodice - ne uvek prvi sin, čak nekoliko puta i zet ali je tada menjao prezime da bi sve ostalo u porodici. Desilo se da je u jednom trenutku i baba vodila kompaniju. Ovo govori o potrebi liderstva, o potrebi imanja pravog čoveka na pravom mestu. Ne postoji nijedna organizacija koja se ne može upropastiti ako se njome loše upravlja. To se ne može i neće promeniti ni kod organizacija u budućnosti. Sposobnost vođenja ljudi i vizija kuda usmeriti organizacije, kompanije pa i države je nešto što će uvek biti potrebno.

Pilana “Nokia”

Kada se upitamo: koje organizacije najduže žive lako, dođemo do odgovora da su to religijske organizacije. Na pitanje: zašto, odgovor nije težak: zato što su efektivne, tj. rade ono što ljudima ili “tržištu” treba. Blizu su iskonskim ljudskim potrebama i to uspešno zadovoljavaju. “Kongo Gumi”, pošto je gradio hramove, bio je podrška religiji i samim tim efektivan pošto je trebalo graditi puno hramova. Slično će biti i u budućnosti: organizacije koje budu efektivne svakako će živeti dugo.

Sada vidimi da veliki giganti kao što su “Nokia” ili RIM, zato što propuste jedan razvojni ciklus, mogu da dođu do propasti tj. postaju krajnje neefektivni. U ovom slučaju, tamo gde su najveći profiti najveća je i konkurencija pa se ovo može desiti (mada se u najvećem broju organizacija ovakve promene ne dešavaju). Njihova efektivnost nije bazirana na pravljenju nečega što niko na svetu nije video već na uklapanju u trendove i zadovoljavanju potreba klijenata mnogo bližih iskonskom nivou. Ovo dovodi do fleksibilnosti kao kritičnog elementa za preživljavanje organizacija. I dalje će svaka organizacija morati da bude fleksibilna, da se menja u mnogim aspektima. To uključuje i usluge i proizvode i načine rada, sve zato da bi je klijenti prepoznali na tržištu kao nekog ko vredi. Sama “Nokia” je pre 150 godina bila pilana. Od tada se puno promenila, ali da li je to dovoljno?

Buduća radna snaga

Za dug život organizacija neophodno je: sposobno rukovodstvo, efektivan proizvod ili usluga, i fleksibilnost.

Kakve će biti organizacije u budućnosti? Generalno se vidi gubitak, kako smo govorili, “zlatne sredine”. Imamo ili veoma jeftine ili veoma skupe proizvode (kada kažemo: proizvod, mislimo i na usluge), ili se traže najjači a time i najskuplji mobilni telefoni ili najjefitiniji. O automobilima da i ne govorimo. Traži se ili niskokvalifikovana ili veoma kvalifikovana radna snaga tako da se dešava da postoji prekvalifikovana radna snaga koja je pozavršavala razne fakultete koji nikome nisu potrebni a rade na pozicijama za koje treba osnovna ili najviše srednja škola. Ima puno mladih naspram starih, i još će se produžavati radni staž! Mnoge kompanije pokušavaju da se reše viška zaposlenih, ali ponekad se kroz otpuštanje baca i neophodno znanje, sve pod parolom snižavanja troškova. Poznat je primer da je, pre nekoliko godina, “Shell” otpustio veći broj ljudi koji su radili na pronalaženju i istraživanju novih bušotina zato što novih bušotina nije bilo. Nedugo potom javila se potreba za novim istraživanjima i ponovo su ih zapošljavali - ali sada u svojstvu konsultanata po mnogo većim cenama. Postoji skoro pojedinačna proizvodnja ili masovna proizvodnja: na primer, 70% svetske proizvodnje upaljača je u jednom gradu u Kini. Sve ovo govori da efektivnost o kojoj smo govorili treba da uzme u obzir da sve što je osrednje polako gubi na značaju.

Udeo zaposlenih u uslužnom sektoru i dalje raste, proizvodnja se grupiše za sada na istoku, usluživanje postaje sve važnije ali i inovativni pristup usluživanju. Ipak to ponovo stavlja u centar pitanja: hoćemo li proizvoditi ili kreirati brendove kod kojih će dodata vrednost biti veoma velika? Na primer, proizvodna cena vunene kape za “Armani” je ne više od jednog evra. A prodajna bar dvadeset puta veća! I spremni smo to da platimo.

Prosečan životni ciklus proizvoda se drastično smanjuje, čak i u najzahtevnijim industrijama kao što je automobilska, gde kompanije izbacuju nekoliko novih modela godišnje, o manjim promenama da ne govorimo. To ponovo znači akcenat na inovativnost i fleksibilnost u svim granama. U malim preduzećima je zaposleno 80% ljudi. Definicija šta je malo preduzeće je različita od zemlje do zemlje - u Velikoj Britaniji to je do 200 zaposlenih, a u SAD do 400. To možda nije ni važno, ali ovo govori da to nisu kompanije koje diktiraju svetske trendove već pre da su to one koje prate i prilagođavaju se.

Ako se “vratimo” u bivšu Jugoslaviju, samo je jedna kompanija igrala u prvoj svetskoj ligi - da izmisli nešto što niko do tada nije video. To je bio “Elan”. Oni su svake godine morali da imaju nove skije svetskog kvaliteta, svi ostali su bolje ili gore kopirali nešto što je neko već izmislio. I nije to ništa loše, ali prosto moramo da posmatramo i druge organizacije a ne samo one o kojima čitamo svakog dana u novinama - jer ove male zapošljavaju mnogo više ljudi.

Broj menadžerskih nivoa opada, tako da i broj menadžera u organizacijama opada, što govori o tome da napredovanje više ne može da se računa kao motivator pa se mora misliti o drugim načinima a ne da će neko postajati direktor. Ujedno, to znači i da prosečan raspon upravljanja u organizacijama raste. Danas organizacije liče na filharmoniju gde jedan diriguje iako ne svira ni jedan instrument najbolje. Ali njegov posao je da to sve lepo zvuči.

Rad preko agencija

Trend „autsorsinga“ ide u prilog manjim kompanijama koje će preuzimati poslove koje velike ne žele da rade. To se kod nas uglavnom gleda kroz otpuštanja i prebacivanje određenog broja ljudi da rade preko agencija. Time se pravi fleksibilnost za veliku kompaniju i kratkoročno postižu bolji finansijski rezultati. Ipak ako pogledamo koje kompanije su u naletu, to nisu one koje otpuštaju. Na primer, jedan klijent, BTL agencija u Ukrajini, vodi računa o 200 savetnika za lepotu velike kozmetičke kuće koji nisu zaposleni u toj kozmetičkoj firmi. Obično kada veliki ne žele da se bave klijentima nego to prepuštaju drugima ili žele da sve prodaju, to počinje da bude znak laganog starenja.

Tehnologija će uticati najpre kroz promene načina rada, unapređenje zajedničke komunikacije i zajedničkog rada putem raznih platformi. Ipak mnoge organizacije neće moći direktno da primene trendove na način kako to rade visoko tehnološke firme. Doskora, svi su smatrali da će siguran trend biti rad od kuće; ali, kada se “Yahoo”, jedan od stožera interneta, odlučio da se to smanji na minimum, to je postalo relativno i upitno.

S druge strane, trendovi u marketingu će se promeniti, društvene mreže i lične preporuke će dobiti na značaju. To upućuje da značaj reputacije kompanija raste; ali, u pristupu društvenih mreža, reputacija nije diktirana nego postaje veoma demokratizovana. Ne možete diktirati šta će ljudi misliti o vama kao što je to bilo u eri klasičnog marketinga. Na primer, u Njujorku čovek radi sam i svakodnevno vodi grupe od oko 40 učesnika da im pokaže gde se može jeftino i dobro jesti. To traje 4 do 5 sati, metroom, ide se u krajeve gde nikada ne biste išli i obilazi se do desetak kineskih, japanskih, indijskih ili latino restorana, gde se svuda nešto proba za po nekoliko dolara. Čovek je ovo pokrenuo kad je ostao bez posla i odlučio da iskoristi resurs koji je imao - a to je gde se u Njujorku dobro i jeftino jede. On je trenutno broj 2 u preporukama šta treba da uradite u Njujorku po “Trip Advisor”-u.

Prodaja virtuelnog novca

Ljudski vek se produžava, ljudi mogu više godina da uče, da usavršavaju nove veštine i da održavaju ekonomski produktivan život. U razvijenim zemljama u porastu je broj brakova bez dece, broj žena sposobnih da rađaju koje ne žele decu i broj ljudi koji se odlučuju da žive sami. Pored toga, smatra se da će 60% stanovništva sveta živeti u gradovima do 2030. godine. Po prvi put u istoriji broj starijih ljudi koji uče nadmašuje broj mladih učenika. Trend potrošnje u igre ili aktivnosti koje nisu postojale pre samo koju godinu nezadrživo raste. Sve ovo daje šanse za poslove koje ranije nismo mogli pretpostaviti.

Na primer, može se lepo zarađivati od prodaje virtuelnog novca tzv. „goldova“ koji se stiču igranjem igrica, i to bilo stvarno, bilo preko programa koji automatski skuplja virtuelni novac. Kada neko ima dovoljno virtuelnog novca, počinje da gleda kome iz bogatog sveta to treba da bi istu igru igrao na znatno višem nivou, trošeći virtuelni novac za razne dodatke. Tada se ljudi uparuju i prodaju virtuelni za pravi novac.

Da li je iko mislio da će to biti unosno samo pre koju godinu? I ko zna kakvih će sličnih ili potpuno drugih mogućnosti imati budući preduzetnici? Mnogi poslovi su izgubljeni zauvek tako da će ljudi, bilo da imaju ili nemaju posao, morati da se brinu za svoje znanje i veštine koje treba održavati na nivou da mogu da dobiju posao.

Globalizacija će se nastaviti, što se može gledati i kao šansa i kao opasnost. Imaćemo pristup raznim proizvodima i uslugama, što do sada nije bilo moguće, ali ćemo moći i da se uključimo i prodajemo nešto kroz te kanale svetu. U poslednje vreme se vidi da naši programeri, dizajneri i dr. mogu da rade na prvorazrednim svetskim projektima sedeći ovde. Dakle, sposobnost će se naplaćivati bilo gde na svetu. Sa druge strane, to će zahtevati znanje jezika, poznavanje različitih kultura i globalizaciju prodaje ako ne i razvoja, proizvodnje i menadžmenta i to ne samo za velike multinacionalne kompanije. Koliko samo našeg poslovnog sveta sarađuje sa kineskim kompanijama, koliko njih redovno ide tamo i pregovara? Do pre koju godinu to je bilo nezamislivo.

Sve ovo takođe znači da ćemo raditi sa ljudima koji su drugačiji od nas po mnogo čemu: nacionalno, rasno, kulturno, seksualno… što je dobro jer može da stvori dodatni izvor kreativnosti ali može i da oteža izvesne delove komunikacije i stvara potrebu za većom tolerancijom. To će se dešavati i zbog već pomenutih demografskih promena.

Uloga sposobnih vođa

Organizacije će morati da imaju mogućnost da bolje i brže reaguju; smanjiće se broj pravila i procedura jer su one u direktnoj suprotnosti sa prethodnim stavom. Radni vek će biti duži ali ne za jednu kompaniju. Biće potrebno veće opunomoćenje zaposlenih. To znači da će i ljudi na nižim nivoima morati da donose odluke, centralizacija će se smanjivati a to će zahtevati i značajno drugačije veštine donošenja odluka i dogovaranja. Ali to ne znači da će se smanjiti potreba za odgovornošću. Naprotiv, to biti uvek potrebno, ako ne i u porastu. To bi se moglo izraziti kao: nije ideja da jedan čovek ne spava nikad već da njih 15 spavaju sat manje. Neke vrste hijerarhije će uvek biti, nemoguće je da će se ljudi u organizaciji dogovarati i biti uspešni bez onih koji vode. Uvek će neko, nakon dogovora, morati da definiše kuda ići. To neće biti glasanjem kao u parlamanetu, već će neko morati da preuzme odgovornost. Setimo se samo naše prošlosti kada smo imali Predsedništvo SFRJ: sve je bilo blokirano jer nisu mogli da se dogovore. Postoje naravno i noviji primeri, isto tako neuspešni.

Sposobnost lidera će uvek biti potrebna. Klasičan problem nefleksibilnosti organizacionih struktura će se prevazilaziti takozvanim „paralelnim“ strukturama koje predstavljaju timsko rešavanje multifunkcionalnih problema. Uglavnom, problemi u organizacijama nastaju tamo gde dve jedinice koje nisu jedna drugoj nadređene treba da sarađuju, tako da će pristup prevazilaženju ovog problema biti veoma važan. Zato će se povećati rad u timovima ili u projektima, povećaće se saradnja sa drugim eksternim organizacijama bilo zbog ekspertize ili smanjenja troška.

Na kraju, može se očekivati:

•  Smanjenje broja hijerarhijskih nivoa, čime će se povećati posvećenost zaposlenih i smanjiti broj menadžera

•  Veća decentralizacija kako bi se odluke donosile na nižim nivoima, brže i uz veće zadovoljenje potreba klijenata

•  Povećanje rada u timovima i na projektima radi rešavanja kratkoročnih i dugoročnih problema

•  Fleksibilnost prema klijentima što pretpostavlja stalne promene - ali i prema zaposlenima bilo kroz uslove rade ili, na primer, radno vreme.

Kada se ovo sumira, vidi se da postoji jedan zajednički imenitelj - posvećenost zaposlenih. Svi trendovi, bilo kao ulaz bilo kao izlaz, podrazumevaju povećanje posvećenosti. Dakle mudro je koristiti pamet, znanje, ideje, energiju zaposlenih na način da budu zadovoljni i da daju dobre rezultate. Tri su faktora zašto su organizacije živele ili žive dugo: sposobno rukovodstvo, efektivan proizvod ili usluga i fleksibilnost.

Ne postoji sposoban rukovodilac koga ljudi ne prate ili čiji saradnici ne rade svoj posao. Dakle, mora ih pridobiti da rade svoj posao. Za efektivan proizvod ili uslugu potreban je veliki doprinos zaposlenih, bilo u ideji, bilo u proizvodnji, bilo u usluzi... Ne treba se zavaravati Stivom Džobsom koji, iako je imao bitan uticaj na razvoj svega, ipak nije radio sam već je imao svetske igrače u timu. Čak i da mu nisu bili potrebni, nismo mi Stiv Džobs, niti su naše kompanije “Apple”. Za fleksibilnost treba imati širinu uma, svakog dana se mogu i moraju „izazivati“ stare pretpostavke. Sve to znači da moramo razvijati sposobnosti, kao što je rad u timu, koje nam nisu u organizacijama jača strana - ali je to jedini način da organizacije budu uspešne i u budućnosti.

Zvezdan Horvat

Kompletni tekstove sa slikama i prilozima potražite u magazinu
"PLANETA" - štampano izdanje ili u ON LINE prodaji Elektronskog izdanja